Faire émerger le savoir-faire

mars - avril 2018   Commentaires

Anne Marie Rafferty, CBE, FRCN, est professeure en élaboration des politiques infirmières et doyenne sortante de l’École d’infirmières et de sages-femmes Florence Nightingale du King’s College de Londres (R.-U.)

L’une des conférencières d’honneur au Congrès biennal de l’AIIC, Mme Rafferty y livrera ses observations sur les tendances émergentes en soins de santé et ce que nous devons faire pour que le personnel infirmier ait une longueur d’avance. Infirmière canadienne lui a demandé de donner un avant-goût de sa présentation.

Vous avez dit que le personnel infirmier a un rôle central à jouer en réponse aux tendances actuelles en soins de santé : prise en charge des maladies chroniques, population vieillissante, maladies concomitantes et changements technologiques. À quel point est-il préparé?
Les tendances augurent d’une demande accrue pour des compétences et capacités qui coulent déjà dans les veines des infirmières et infirmiers : communications, coordination et gestion de problèmes complexes. Les habiletés interpersonnelles, soit des capacités cognitives supérieures et d’excellentes aptitudes pour le travail en équipe, sont convoitées par tous les employeurs et très appréciées dans tous les domaines, au 21e siècle.

C’est une bonne nouvelle pour le personnel infirmier, naturellement avantagé dans l’écosystème des soins de santé, puisqu’il excelle dans ces domaines. Mais, en même temps, la demande s’intensifie en raison des patients atteints de maladies concomitantes (mentales et physiques), ce qui crée des points chauds qui mettent à l’épreuve la résilience de nos systèmes de santé et leur capacité à réagir efficacement. En tant qu’infirmières et infirmiers, nous devons être mieux préparés, intellectuellement, pour les décisions organisationnelles que nécessite cette complexité. Nous devrons nous équiper de technologies de prise de décisions, nous appuyer sur l’intelligence artificielle pour les soins de santé numériques et combiner solutions en ligne et soins directs. Toutes ces choses, qui nécessitent un investissement dans la formation, positionneront les professionnels des soins infirmiers comme chefs de file du numérique. Nous devons nous assurer d’être à l’avant-plan de la conception de tels outils, ne pas se contenter de simplement participer à les fournir.

Vous avez vigoureusement poussé pour que votre pays dispose d’une main-d’œuvre infirmière bien formée. De quelles façons ce type de main-d’œuvre peut-il aider à s’adapter aux tendances?
La formation est la meilleure assurance contre l’incertitude et le meilleur moyen de se doter d’un solide fonds de compétences et de développer la résilience pour l’avenir. Notre étude d’observation rétrospective de 2014, « Nurse Staffing and Education and Hospital Mortality in Nine European Countries » montre que les résultats sont systématiquement meilleurs quand le personnel infirmier a reçu une formation de niveau baccalauréat. Cette étude a été une percée importante, car les données probantes antérieures avaient été collectées aux États-Unis, ce qui permettait à leurs détracteurs de dire que cette conclusion n’était pas forcément applicable dans d’autres contextes. Notre étude a réfuté ces critiques en montrant que, quels que soient le mode de financement et l’organisation des systèmes de soins de santé, avec des infirmières et infirmiers mieux formés, on obtient de meilleurs résultats pour les patients.

Étant donné le rythme de travail rapide, voire frénétique, dans le milieu de la santé, nous devons investir davantage dans des compétences et une formation avancées, au lieu de les diluer en appauvrissant la formation. Cela signifie investir dans une excellente connaissance des sujets, dans la créativité et dans le savoir-faire, c’est-à-dire la connaissance du métier et l’efficacité dans le travail. Nous devons aussi trouver des moyens de constamment apprendre dans les microsystèmes cliniques et sociaux, ce qui peut mener à de meilleurs résultats pour les patients. La créativité et des compétences de premier ordre en matière de résolution de problèmes doivent faire partie intégrante du processus d’apprentissage. Pour y arriver, il faut toutefois que la culture et l’infrastructure où évolue le personnel infirmier soutiennent cet apprentissage. Il me semble que nous savons très bien comment construire les fondations, mais que nous savons moins bien comment faire pour les étages et les niveaux cognitifs supérieurs, ou pour offrir des lieux où apprendre et consolider les enseignements en milieu de travail.

Au Canada, les gouvernements, les leaders des soins de santé et le public revendiquent un plus grand recours aux équipes interprofessionnelles. Quelle a été votre expérience dans ce domaine au R.-U.?
Au R.-U., depuis plusieurs décennies, nous avons intégré l’enseignement interprofessionnel dans les programmes d’études de premier cycle de toutes les disciplines de la santé, mais il est extraordinairement compliqué de coordonner les programmes d’études des différents groupes professionnels. Je ne pense pas que c’est le bon endroit où concentrer nos efforts; nous devrions plutôt intervenir en milieu de travail, car c’est là que la plupart des professionnels travaillent ensemble et en équipe. Il est crucial de créer aussi une demande postqualification. Au R.-U., il y a tellement de roulement dans le système que le sentiment de former une équipe peut être fragile, en partie parce que les médecins ne sont plus rattachés à des spécialistes particuliers et parce que le personnel infirmier circule entre les services. Il n’y a pas de régularité dans les rotations et les quarts au sein des diverses professions. Aujourd’hui, les équipes doivent apprendre à travailler dans l’impermanence et la fragmentation, à improviser rapidement et à prendre des décisions dans ces conditions, d’où l’importance des compétences interprofessionnelles, intellectuelles et interdisciplinaires du 21e siècle.

Comment décririez-vous la collaboration entre les infirmières et infirmiers qui ont un degré universitaire et ceux qui ont un diplôme au R.-U.?
Je ne suis pas sûre qu’on ait une idée claire, ou des preuves, de la réussite de la collaboration interprofessionnelle entre les différents groupes de la profession, mais je pense que cela dépend si les équipes sont bien dirigées ou non. Un bon travail d’équipe nécessite un leadership vigoureux. Beaucoup de choses en dépendent, et franchement, la pression et le niveau de difficulté sont tels qu’avoir beaucoup de gens dans votre camp, en train de surveiller vos arrières et de rattraper ce qui pourrait vous avoir échappé, est beaucoup plus précieux pour la plupart des infirmières et infirmiers que l’étiquette qu’ils portent.

Quelles stratégies recommanderiez-vous pour aider les infirmières et infirmiers canadiens dans leur plaidoyer pour de meilleures politiques de santé?
Pour ce qui est de la portée potentielle de la collaboration sur le plaidoyer, je m’inspirerais d’Obama, et je dirais « Oui, nous pouvons ». Nous pouvons utiliser nos forces et nos points communs comme tremplin pour nos activités de lobbying et de plaidoyer à tous les niveaux.

Je crois que notre profession imagine parfois qu’il y a un gouffre entre ce que nous faisons au quotidien et ce qu’il faut faire pour avoir de l’influence aux niveaux de la politique et des politiques. Je ne vois pas de gouffre; je vois plutôt une synergie entre les deux.

Le thème du Congrès de l’AIIC, « Des idées aux solutions – Tout prend forme avec les soins infirmiers » parle aux infirmières et aux infirmiers. C’est une reconnaissance des idées générées par leur pratique au quotidien. Le tout est de récolter et d’exploiter ces idées en les transformant en or, c’est-à-dire en maximisant leur effet pour les patients. Pour ce faire, il faut passer du quoi au comment.

C’est comme l’innovation : ça ne se fait pas tout seul. Il faut un processus pour y arriver, pour organiser et mobiliser la transformation. Outre la démarche sociale, il faut aussi du temps, de la place et des stratégies pour faire progresser les connaissances et les gens, autrement dit, il faut une infrastructure et un investissement pour réussir son coup. Les transferts des soins et les réunions d’équipe sont de bonnes occasions d’échanger des connaissances et d’apprendre. Mais, comme le montrent les études d’amélioration de la qualité, nous avons beau être très forts pour cerner les domaines à améliorer et même pour mettre des solutions en place, l’aspect apprentissage est souvent le maillon faible. Nous devons donc cartographier ces processus avec soin et les intégrer dans notre pratique.

Quelle forme cela prendrait-il?
L’idée n’est pas d’ajouter un autre élément à la liste des choses à faire, mais plutôt d’amener les connaissances à la surface – la connaissance du métier que nous avons déjà engrangée –, et de nous en servir pour chercher de l’or.

Cet or se trouve en partie dans les récits que nous nous racontons en pratique clinique. Ce sont ces récits qui donnent un sens au monde. Les infirmières et les infirmiers sont souvent des conteurs passionnants, même s’ils n’en sont pas toujours conscients. Raconter des histoires est aussi un art qui s’apprend et s’enseigne, et il est important que le personnel infirmier apprenne à bien raconter. Combiné à l’art de synthétiser des données probantes, l’art de raconter est un outil puissant pour concrétiser des idées en matière de politiques. Peut-être que l’AIIC pourrait créer un mécanisme pour aider les infirmières et infirmiers à façonner des arguments en faveur de modifications des politiques. Après tout, les politiciens et les responsables des politiques sont humains eux aussi, et ils sont aussi sensibles que nous au drame humain qui transparaît dans nos récits sur notre pratique en première ligne.

Mais ce serait tellement plus fort si toutes les infirmières et tous les infirmiers se mettaient à raconter une seule et même histoire. En s’associant à leurs collègues et en formant un front uni, une coalition de soutien, en invitant les patients, les médecins, les ONG et la société civile à se joindre à eux, ils pourraient s’adresser aux responsables des politiques d’une voix plus déterminée et plus forte. Construire une plateforme commune pour le plaidoyer aurait plusieurs avantages : leur union ferait leur force, et ils bénéficieraient d’une gamme de positions pour enrichir leur dialogue avec les décideurs. Comme je disais, les responsables des politiques sont humains et nous pouvons nous servir de nos compétences et talents très humains pour communiquer avec eux et comprendre leur point de vue. L’empathie est l’une de nos plus grandes forces, et nous devons nous en servir pour plaider pour de meilleures politiques de santé et de meilleurs résultats pour les patients.

comments powered by Disqus